7 riscos que podem acabar com o negócio

7 riscos que podem acabar com o negócio

gestao-estrategica-do-riscoOs CIOs que ajudam a criar a estratégia corporativa também devem se responsabilizar pelos seus riscos. Não os tradicionais, como recuperação de desastres e segurança de dados, mas sim os riscos corporativos graves como modelos de negócios ultrapassados, que ameaçam matar a empresa ou os processos, ou mesmo falhas que prejudicam funcionários e clientes.

 

Eliminar os riscos iminentes do negócio foi tema-chave entre os vencedores do prêmio CIO 100 Awards, da CIO americana. Nele, destacaram-se as empresas cujos projetos colocam a inovação no centro de suas estratégias de crescimento. Muitos dos projetos vencedores deste ano demonstraram como os CIOs comandam o modo como as equipes trabalham, diminuindo assim os riscos mais contundentes para a empresa.

“Em nossa profissão, temos de enquadrar riscos e resultados para o negócio, e não projetos de tecnologia”, diz Paul Stamas, vice-presidente de TI da Mohawk Fine Papers, fábrica de papel que está expandindo a atuação para o mundo digital. Stamas, CEO e colaboradores há dois anos deram início a uma transformação corporativa, depois de projetarem um futuro sombrio para a Mohawk, considerando que a empresa depende da derrubada de árvores para fabricar papel. Em seu projeto vencedor, Stamas criou uma infraestrutura de TI na nuvem, que possibilita novos modelos de negócios.

É mais fácil identificar graves riscos do negócio quando você vê a empresa como uma coleção de processos, como sonhar com novos produtos ou interação com clientes, segundo David Kruzner, codiretor da consultoria e empresa de outsourcing iGate. “Áreas que apresentam processos lentos ou que não vingam apontam para riscos que podem destruir a empresa”, diz o executivo.

Na avaliação de Kruzner, os CIOs são tão responsáveis por fazer uma mudança bem-sucedida como o CEO ou o chefe do departamento em que a alteração está acontecendo. “Os CIOs são coproprietários de mudanças.”

Para facilitar o caminho, os CIOs têm de tomar várias medidas para que os colaboradores tenham certeza de que estão prontos. Antes de iniciar qualquer trabalho, você deve reunir-se com os pares fora da área de TI para discutir o investimento no projeto e o envolvimento do time. “Escuto os CIOs dizerem: ‘Se eu não tenho você, não posso seguir em frente com o projeto”, diz Kruzner.

Este ano, os cem CIOs vencedores têm esse compromisso e usaram a inovação para vencer vários tipos de risco do negócio.

Risco: perda de clientes, prejudicando a reputação corporativa

Lembre-se dos dias em 2010, quando você não pôde obter o iPhone em qualquer outra operadora que não a da AT&T. O ano em que Apple e Verizon finalmente fecharam acordo. Shankar Arumugavelu, CIO da Verizon Wireless, sabia que a demanda reprimida para uma versão compatível com a Verizon do telefone da Apple, programado para ser lançado em 2011, poderia afundar seu sistema de ordem de serviço de cliente. Ele não queria problemas de TI para dificultar as vendas da Verizon para clientes existentes e novos, em especial os desertores da concorrente AT&T. Ele também não quis arriscar danificar a reputação da Verizon, em tempos de tweets irados e uma intensa cobertura mediática da mania do iPhone.

O grupo de TI projetou o lançamento do portal Iconic Phone, sistema baseado na web para lidar com uma avalanche de pedidos para compra dos dispositivos. A equipe terminou o projeto em outubro de 2010, o que deu à Verizon três meses para construí-lo, testá-lo e implementá-lo, antes de a Apple lançar o aparelho. Segundo ele, além de altos volumes de transação, o portal teve de lidar com pré-encomenda, que não acontecia antes da febre iPhone e Razr.

Outra complicação: muitos clientes da AT&T que trocaram para Verizon gostariam de manter seus antigos números de celulares. Arumugavelu certificou-se de que os números de telefone pudessem conectar seus sistemas no portal. “Nós precisamos nos certificar de que isso não se tornou nosso elo mais fraco.” Até porque tem o custo da perda de clientes, segundo ele. “A primeira impressão é tudo. Nós levamos isso a sério.”

Em um dia normal, a Verizon Wireless vende cerca de 60 mil dispositivos. Em fevereiro de 2011, quando o iPhone 4 foi lançado, o sistema suportou volumes de pico de 160 mil encomendas por hora. O portal também reduziu o processamento de oito minutos para quatro. “Esse foi um grande evento”, lembra.

Se o portal começasse a desacelerar, a Verizon estava pronta com um plano B, o que implicou em processamento de pedidos sem a utilização de funções consideradas não essenciais. Por exemplo, se um pedido fosse feito por um cliente da Verizon, o sistema checaria a solicitação de crédito, para economizar tempo e diminuir o tráfego da rede. Em vez disso, no plano B, as verificações de crédito viriam mais tarde, em momentos menos movimentados.

“Foi crítico”, afirma Arumugavelu, acrescentando não ser o único portal a enfrentar os riscos de grandes empresas que resultariam no dilúvio de ordens de serviço, e também lidar com os riscos menores que surgem ao longo do caminho. Construir em tempo real a detecção de fraudes, incluindo verificações de crédito, para o processo de encomenda, possibilita à Verizon  estancar transações duvidosas, eliminando a necessidade de revogar as solicitações mais tarde, depois de perder dinheiro com maus pagadores. Tais tecnologias habilitadas para mudanças nos processos de negócios ajudou a Verizon a economizar 300 milhões de dólares até agora, de acordo com o executivo.

A Verizon Wireless planeja usar o portal como nova base de um sistema de ponto de venda, que funciona em todos os seus canais – lojas físicas, site, call center e lojas indiretas, como outros varejistas.

 Risco: ser batido pelos concorrentes

A Boeing prevê que nos próximos 20 anos o setor de transporte aéreo terá 34 mil novos aviões para atender à demanda em todo o mundo. Isso significa um investimento de 4,5 trilhões de dólares. Mas todos esses negócios podem ficar fora do alcance da Boeing.

Por quê? A Boeing tem uma carteira de pedidos que, se nada mudasse em seus processos ou tecnologia, levaria sete anos para preencher. Atrasos na produção da alardeada Dreamliner da companhia, por exemplo, já custaram milhões à Boeing. Um cliente, da companhia aérea Air India, solicitou 27 Dreamliners em 2006 e recebeu o primeiro apenas em junho deste ano, com três anos de atraso. A companhia aérea pediu até 1 bilhão de dólares em compensações para o seu problema. A Boeing ofereceu 145 milhões de dólares. As empresas chegaram a um acordo recentemente em uma quantia não revelada.

Segundo a CIO da Boeing, Kim Hammonds, a Boeing tem de fazer suas fábricas trabalhar mais rápido, para que possa explorar todo o seu potencial no mercado.

Antes de Kim pensar em mudanças de tecnologia, ela trabalhou com os não-líderes de TI para descobrir como melhorar o fluxo de trabalho, fazendo modificações nos processos de engenharia, fabricação, qualidade e avaliação da cadeia de fornecedores. Cada um desses sistemas envolve centenas de aplicações. Para focar na avaliação, a equipe de Kim examinou como as pessoas realizavam individualmente seus trabalhos diariamente para verificar em que a tecnologia existente ajudou ou atrapalhou.

Um mecânico na oficina tentando abrir um conjunto de planejamentos pode ter de esperar dez segundos para ver um desenho digital em 3D e documentos associados. Isso quer dizer que para construir um objeto são necessárias visualizações de partes da ilustração. Na avaliação de Kim, se somadas essas pequenas esperas em todos os segmentos isso pode retardar a fabricação. Mas, segundo ela, a Boeing também precisa de grandes mudanças ou não vai atingir as taxas de produção de que necessita. Agora, a empresa faz 3,5 Dreamliners no mês, mas espera construir dez por mês em 2014, de acordo com Kim.

Para chegar lá, foram modernizadas fabricação, engenharia de gestão da qualidade, e aplicações da cadeia de abastecimento. Além disso, interfaces entre os sistemas sofreram revisão para simplificar processos, como pedidos de peças e atualização de contratos. Ao todo, a Boeing lançou 35 aplicativos e melhorias. O projeto é um dos maiores da história da Boeing, com mais de 500 mil horas/homem.

Intensificar a produção Dreamliner é apenas parte do objetivo da Boeing de aumentar as taxas de produção em 40% nos próximos três anos. Isso vai levar anos fora de sua carteira e abrir espaço para novas encomendas, de acordo com Kim. “Precisávamos fazer isso.”

Risco: morte, danos ambientais e prejuízos financeiros

Jim Noble, vice-presidente sênior de TI da Talisman Energy, “assistiu com horror”, como o derramamento de petróleo da BP desenrolou-se no Golfo do México, em 2010. Ele havia deixado a BP dois meses antes da explosão no local de perfuração, que matou 11 pessoas e lançou cerca de 5 milhões de barris de petróleo nas águas do golfo.

Noble não sabe exatamente o que deu errado para a BP, mas ele assume riscos inerentes da indústria do petróleo. “No nosso negócio, queremos que as pessoas voltem para casa à noite a salvo. Não importa em que estão trabalhando.”

Para reduzir os riscos foi construído o sistema Talisman. Pode custar até 100 milhões de dólares montar uma expedição de perfuração em águas profundas e 1 milhão de dólares por dia para executar essa tarefa, mas apenas cerca de uma em cada três expedições transforma óleo valioso. Refinar o processo de construção e gestão de uma plataforma de sucesso economiza dinheiro e salva vidas, segundo Noble.

Por meio do Talisman, a equipe de Noble mais do que nunca pôde saber sobre o que está acontecendo em um local de perfuração de águas profundas, quase tão rapidamente como isso acontece.

A companhia tem locais de perfuração há 150 milhas no mar e mais um quilômetro ou mais no fundo do mar. Tempo e outras mudanças atmosféricas, problemas com equipamentos ou a falta de informação pode levar a uma má tomada de decisão. “Estar em uma dessas sondas de perfuração com 30 metros de ondas quebrando em cima de você, é escuro e barulhento”, diz. “A atenção tem de ser redobrada e é aí que as pessoas cometem erros.”

O Talisman permite comunicação com alta largura de banda, no tubo de perfuração, para transmitir centenas de megabits de dados por segundo a partir de sensores sobre a broca, incluindo temperatura, pressão, velocidade e profundidade. Para evitar a latência de meio segundo ou um segundo, o Talisman ganhará uma técnica usada pelos militares para devolver sinais de micro-ondas fora da troposfera, uma camada úmida na atmosfera da Terra.

No Talisman, há um painel em tempo real para reunir perfuração, geociência e engenharia de dados que se dividiam em três sistemas. Visualizações dos dados mostram aos cientistas (na sede do Talisman) o que está acontecendo nos poços para que eles possam aconselhar as tripulações para ajustar o equipamento de perfuração. Eles podem guiar a broca para evitar obstáculos como ele cava, por exemplo, e responder a emergências mais rapidamente e com informações mais precisas.

Antes de os novos processos e tecnologia, para fazer a perfuração os peritos do Talisman tinham de tomar decisões a cada cinco a 15 minutos. Agora, os ajustes podem ser feitos a cada segundo.

O Talisman foi capaz de reduzir o pessoal nas plataformas, assim como o número de vezes em que os trabalhadores tinham de realizar “intervenções” nas máquinas para corrigir ou evitar um problema. Os incidentes foram reduzidos, e o trabalho não é mais interrompido ou retardado por causa de questões de segurança. “Ninguém quer outro desastre da BP. O fracasso em detectar e responder adequadamente a essas condições de mudança pode custar centenas de milhões a bilhões [de dólares] e, infelizmente, a vida das pessoas”, diz ele.

Risco: falta de auditorias de conformidade, atrasos no tratamento de pacientes

No ano passado, o setor de emergência do Sistema Único de Saúde de Christiana registrou 172 mil visitas de pacientes, incluindo 3,8 mil traumas – incidentes em que os membros de uma pessoa, órgãos ou a própria vida estão em risco. Informações sobre o que acontece a cada paciente devem ser registradas para cumprir os regulamentos, com o objetivo de manter certificações e estar disponível em caso de auditorias, avaliações pelos pares internos ou pedidos legais. Até recentemente, boa parte do trabalho era realizado com caneta e papel.

Um médico tratando de um paciente na emergência, por exemplo, muitas vezes quer consultar um cardiologista, neurologista, ou outro especialista de plantão. O médico teria de levar um ou dois minutos para encontrar um funcionário. Esse funcionário teria de registrar as chamadas no papel, anotando hora de entrada e da resposta. Cerca de 150 mil chamadas de e para os funcionários são registradas por ano.

Não foi possível fazer qualquer análise sistemática dessas informações em papel e coleta de dados para auditorias e exigências de certificação ou para responder a reclamações ou a ações judiciais. “Um enorme fardo.” Toda a papelada foi guardada em um armazém, necessitando de empilhadeiras, necessárias para puxar livros, facilitar consultas, quando necessárias”, diz o CIO Randall Gaboriault. “Levaria horas e horas para passar por cima de pilhas.”

Quando um paciente entra com trauma na emergência, uma enfermeira deve documentar as áreas do corpo que necessitam de tratamento clínico. As enfermeiras do Christiana tradicionalmente procediam dessa forma, observando e escrevendo as informações. Elas tinham de conhecer os médicos, mesmo por trás de suas máscaras cirúrgicas, ou perguntar quem era quem em meio ao caos. Essa documentação é necessária não apenas para monitoramento de desempenho interno e questões legais, mas também para qualificar o crédito em variados níveis, sendo o nível um o mais alto no centro de trauma, por exemplo.

Gaboriault liderou um projeto para automatizar e simplificar os processos de fluxo de trabalho e colaboração com aplicações, combinados com software de visualização interativa. Agora, um sinal clínico de emergência dispara em um aplicativo de fluxo de trabalho em um computador na sala de exame alertando o especialista. O funcionário registra as informações eletronicamente a partir da sua mesa. O médico não tem de deixar o paciente para encontrar o funcionário.

Em casos de trauma, cada médico passa seu crachá inteligente em um computador fora da baia de trauma. O aplicativo acessa o banco de dados de recursos humanos do hospital, para identificá-lo e preencher uma tela interativa. Enquanto isso, ele pode tocar o monitor e registrar a área do corpo do paciente que deverá ser tratada, como as vias respiratórias ou torácica, por exemplo. Em outra tela, o médico pode ver estatísticas e dados sobre o paciente. O display também mostra nomes e fotos dos médicos em cada área do corpo do paciente, para referência de todos.

“Todos têm acesso a mesma informação ao mesmo tempo”, diz Gaboriault. A baia de tratamento é mais silenciosa e a enfermeira pode documentar tudo sem confusão. “O processo acelera o tempo entre conhecimento e ação.”

Registros de conformidade são mais precisos e ninguém precisa escalar pilhas de papel para atender às solicitações de dados.

Risco: custos de inatividade excessiva, assistência ao paciente deficiente, erros de dados

Em 2008, o Centro de Tratamento de Câncer da América (CTCA) concretizou algo que as empresas da área de saúde se esforçam: implementou um sistema de registro eletrônico de saúde integral. Ao informatizar o centro, o paciente agora depende 100% da máxima disponibilidade da TI – um nirvana não alcançado, diz Chad Eckes, CIO da CTCA, que opera uma rede de cinco hospitais em todo os Estados Unidos.

O sistema de registro eletrônico de saúde e outros softwares precisam de atualizações e patches semanais, o que significa que o sistema tem um tempo de inatividade planejado de quatro horas a cada semana. O tempo de inatividade não planejado no ano implica em uma média adicional de 43 minutos por ano. De acordo com Eckes, quando o sistema não estava disponível, até 3 mil médicos, enfermeiros e outros funcionários tiveram de usar soluções alternativas.

A segurança do paciente não estava em risco, garante. Cópias somente para leitura de registros de pacientes estavam disponíveis localmente para a equipe médica durante esses períodos. Mas os médicos tiveram de escrever as informações necessárias e inseri-las mais tarde. Eles também eram incapazes de cuidar de tantos pacientes durante o tempo de inatividade dos sistemas, necessitando de pessoal extra. “Tempo de inatividade é imperdoável em um mundo onde você tem aplicativos que impactam no atendimento ao paciente”, sentencia Eckes.

Redigitação de dados sempre aumenta o risco de erros. Além disso, o uso do papel, mesmo que por um curto período de tempo, interrompe o fluxo de trabalho da equipe, especialmente para os médicos mais jovens que podem nunca ter trabalhado em um mundo de papel.

Eckes construiu uma nuvem privada em um centro de dados de backup, que espelha os servidores virtualizados e 342 aplicações em seu centro de dados primário. Os sistemas comunicam-se de forma contínua, movendo os trabalhos de médicos, enfermeiros e outros usuários entre ambientes de produção sem interrupção.

O CIO gosta de realizar um teste dramático em que ele corta a energia em um rack cheio de equipamentos e SAN que executa o software de registro eletrônico de saúde e vigia o sistema, saltando para a nuvem de backup. Nos 18 meses desde que o sistema foi lançado, a empresa não teve inatividade no centro de dados. “O usuário final não vê nada. Nem mesmo uma pausa. O tempo de resposta é de subsegundo”, afirma.

Risco: lesão, morte e danos materiais

Brampton, Ontário, é a segunda cidade que mais cresce no Canadá, mas o orçamento da cidade não é estável, colocando o corpo de bombeiros em uma situação difícil. Ele tem de servir mais os cidadãos, que estão crescendo em número, enquanto controla os custos. Esse risco causado pela adoção da prática familiar “fazer mais com menos” torna-se mais intenso quando a segurança humana está em jogo.

Em 1995, por exemplo, o departamento do corpo de bombeiros da cidade registrou 7.597 emergências, incluindo incêndios e acidentes de carro e com materiais perigosos. No ano passado, foram 17.607, mais que o dobro.

“Não é sustentável continuar a adicionar pessoal e veículos na medida em que a cidade cresce. Temos de olhar para a forma de manter o crescimento com as pressões fiscais”, diz Rob Meikle, CIO da cidade de Brampton.

O grupo de TI da cidade trabalhou em estreita colaboração com o corpo de bombeiros para determinar como os veículos de rota podem ser mais eficientes, para poupar tempo e melhorar o serviço. Mas vários fatores complicam essa meta.

Em uma cidade em rápido crescimento, os padrões de tráfego mudam continuamente, o que perturba as rotas de caminhões de incêndio. Além disso, o corpo de bombeiros tem de usar e despachar caminhões da estação mais próxima do local do incidente. Mesmo que já tenha um caminhão e equipe na rua. Não havia um sistema eletrônico para controlar essas informações. Os membros da equipe usam rádio para compartilhar suas posições na cidade e detalhes da emergência.

Para Matt Pegg, vice-chefe dos bombeiros, o objetivo é colocar profissionais em cena o mais rápido possível, equipados com o máximo de informação. Mas quaisquer novas ferramentas, sistemas ou procedimentos tiveram de ser impecavelmente confiáveis, segundo Pegg. “Em incêndios, a única coisa pior do que não ter a ferramenta de que preciso é dispor de uma na qual não posso confiar.”

Ele trabalhou com os bombeiros para construir um novo sistema em que os caminhões carregam sensores baseados em localização para que o software possa encontrar o caminhão de bombeiros mais próximo, em vez de apenas uma estação mais próxima.

Em seguida, a equipe teve de lidar com os riscos físicos de navegação de tráfego mais pesado e menos previsível. Antes, os sinais detectavam as luzes de um caminhão que se aproximava e mudava para vermelho, para parar o trânsito e deixar o caminhão atravessar o cruzamento. Como a cidade cresceu, no entanto, os edifícios ficaram mais altos, bloqueando as luzes de alerta dos caminhões.

Agora, dados de GPS de caminhões são transmitidos para o sistema que controla os sinais de trânsito por uma nova rede de dados, que já abriga ônibus inteligentes e um sistema de trânsito rápido. Assim que o caminhão é despachado, os dados são transmitidos e os sinais começam a alertar imediatamente a “condição prévia” nos cruzamentos. Isso significa que as luzes verdes, amarelas e vermelhas são acionadas para mudar a rota do caminhão, diz Pegg, e garantir que os veículos estejam sempre com a luz verde.

“No passado, fomos obrigados a parar em um sinal vermelho e, em seguida, atravessá-lo. Isso é perigoso”, explica ele. “Essa é uma resposta eficiente e rápida para uma situação específica de emergência, mas também melhora a segurança pública ao longo do caminho.”

Risco: modelo de negócio errado, na hora errada

Como o próprio nome sugere, a Mohawk Fine Papers é – ou era (nós vamos chegar a isso) – uma das fabricantes high-end de papel especial para capas de livros e similares. Mas a empresa familiar de mais de 80 anos enfrenta um triunvirato de forças conjuntas nos últimos anos, que ameaça colocá-la fora do negócio: a mudança do papel para a publicação online, a pressão ambiental para conservar árvores, e concorrentes globais que oferecem serviços mais baratos de impressão.

“Nossa sobrevivência está em jogo”, diz Paul Stamas, vice-presidente de TI da Mohawk, uma empresa de 300 milhões de dólares.

De acordo com Stamas, altos executivos definiram uma meta há dois anos para tornar a companhia mais ágil, criando produtos e serviços para abraçar, em vez de lutar, as tendências perturbadoras.

“Isso não foi só um exercício da TI”, afirma Stamas. “O CEO fez um chamado à ação para o resto da empresa e disse: ‘Temos de mudar ou não vamos sobreviver’. “

A Mohawk fechou uma planta e parou de fazer papel para brochura e interrompeu a terceirização para empresas asiáticas. Começou a fazer envelopes com papel que tinha guardado. E também vendeu produtos diretamente aos consumidores e às companhias, eliminando alguns dos distribuidores que tinha anteriormente. A organização queria estar mais perto de seus clientes finais para sentir as tendências mais rapidamente, de acordo com Stamas.

Mas a Mohawk também entrou em um novo negócio: compartilhamento de fotos online. Agora, dirige um site que oferece serviços de impressão de calendários e livros. “Estamos impulsionando a demanda por nosso papel, mas a criação de um negócio totalmente novo”, diz Stamas. Ele também comprou uma empresa de plásticos para vender ímãs e sinais personalizados com fotos – produtos com margens de lucro maiores do que o papel.

Em abril, a Mohawk sentiu-se confiante o suficiente em seus novos empreendimentos para largar os “papéis refinados”, a partir de materiais de marketing e outras comunicações corporativas.

Com uma equipe de TI de apenas cinco pessoas, a computação em nuvem permitiu à Mohawk experimentar novas ideias de negócios e parcerias, em seguida, libertar-se deles rapidamente se necessário. Por exemplo, a companhia aprendeu a se conectar com fabricantes menores para seus negócios de envelope por meio da nuvem.  A Mohawk hoje combina nuvem da Amazon com a sua própria EDI, gestão de armazém e sistemas financeiros.

A Mohawk agora é menor e tem menos produtos, mas é duas vezes mais rentável como nunca foi, de acordo com Stamas.  Em relação a ele e a sua equipe, Stamas diz: “Somos orquestradores de processos de negócios. Eu não estou pensando muito sobre a tecnologia”.

 

fonte: http://cio.uol.com.br

Leave a Reply

Your email address will not be published.

Esse site utiliza o Akismet para reduzir spam. Aprenda como seus dados de comentários são processados.

Abrir chat
💬 Posso Ajudar?